二批商产生的定义

快消二批商是指在快消品行业内上游从批发商或经销商处进货，下游卖个终端零售店的这类批发商，在快消品行业内充当了终端零售店和上游经销商的链接角色。

二批商主要依靠对下游终端零售点信息的精准掌握，凭借一定的品类集货能力，利用简单的物流配送工具，以赚取商品差价达到盈利的目的。

在快消品行业兴起的阶段，无论是大经销商制还是通路精耕，二批商作为触达零售终端最重要的触角之一，都为快消品行业的发展贡献了莫大的力量。

二批商的生存之道

随着时代的发展，渠道信息化、渠道利润分配不足、经营成本上升等因素逐渐凸显，二批商面临来自经营环境变化、上游品牌商和经销商向下挤压、下游零售终端向上挤压、竞争者不断入局加剧竞争等新的生存环境。

二批商何去何从，是完成历史使命退出历史舞台？还是顺应形势的变化，完成自身角色的转变，从而华丽转身？

首先，经营大环境逐步的正规化，让二批商这种依靠家庭式经营为主体的经营模式面临税收、人力成本、正规化方面的压力。

10年前，税收的压力来自于正规经营的KA客户和上游品牌商；

7-8年前，税收的压力逐渐下沉到品牌经销商，二批商依然作为税收的洼地不被关注；

3-5年来，税收正规化的压力降临到二批商身上，税收不再是二批商盈利的来源之一，而是作为经营成本被加入到日常经营中，更让他们无所适从的是税收政策的连带责任，经营不规范的弊端逐渐暴露出来。

笔者亲身经历过的案例：一个二批商经营某品牌饮料，与另一个二批商在事发两三年前有生意上的合作，在税务稽查中查出部分税票未抵扣，已过税务处理期限，合作伙伴已注销公司，该笔税款无法抵扣或做其他处理，税务部门通知要么补交全额税款，要么按照法律规定缴纳高额的罚款，几年下来积攒的利润还不够此次事件的处理，最后只好不了了之，身心俱疲后抽身离开这个行业。

二批商在物流上主要依靠小规模的雇佣关系维持，随着人力政策的逐步推进，在员工成本逐渐上升的同时，员工产出却逐步下降。

在走访市场时，跟一些熟识的二批商聊天，他们对人力成本的概念是5年上升了1倍还要多：一是员工直接薪水的上涨，5年前4千-5千就可以找到一个送货员，现在6千-8千还不一定能找到人，大部分的人都加入到外卖和快递行业了，加上接近0.3倍的五险一金费用，人力成本8千以上基本成为常态。

另外，员工成本不断上涨，员工产出却呈现下降态势，上班时间从早7点到晚10点逐步演变到早9点到晚7点，中间还得有休息时间，从工作时间上看产出肯定出现下降。

其次，上游品牌商因自身所处环境的变化，也在向下传导自身的压力，渠道利润压缩、渠道安全要求、渠道数字化建设需求、渠道长度缩短等方面反映了现实的冲突和对长远的计划。

随着品牌商制造成本的增加，品牌商逐步提升出厂价格和减少渠道资源投入，研发和推出迭代的新产品，并尝试将成熟产品的终端售价上涨，几年来品牌商在控制方面取得了一定的成效，但在新产品迭代上成功者不多。

成熟产品在零售终端价格上涨的寥寥无几，造成渠道利润空间被进一步压缩，在面对强势的经销商和选择灵活的终端店时，二批商成为了这场渠道利润压缩的最直接和最早的伤害对象。

二批商的存活不完全依靠某个品牌，且经营的灵活性比较强，在品牌商的定位中，他们既不是自己人（不能强制性要求二批商忠于某个品牌），也不是外人（有需要的时候还得他们承担一部分责任），在品牌商越来越看重渠道安全性的趋势下，二批商的处境越发尴尬。

随之而来的是，品牌商在渠道数字化过程中，二批商的定位只剩下物流功能，信息流和商流的功能逐渐被替代。

但二批商的物流效率能提升到什么程度？能扛得住正规物流企业的冲击？这以后是否会成为二批商的核心竞争力，这个未知数太大了，谁也无法预测。

品牌商越来越意识到供应链是未来竞争的核心之一，供应链的物流竞争取决于效率和链条长度，越来越多的品牌商计划直营到终端，或者要求经销商直接控制终端，二批商在这个过程中基本上处于被忽视或放弃。

当未来产品流向形成品牌商直营终端或通过经销商、电商直营终端时，二批商在这个链条中也就没有了存在的价值。

再次，下游终端零售店所面临的压力也逐步增加，经营成本上升、竞争加剧。在此形势下，增加自身的盈利水平成为了首要选择，追求更高的利润、更讲究商业赚钱的本质、集货能力要求更高、加盟连锁化改造等。

经营因素的改变

零售终端店的信息更透明，经销商的价格、其他二批商的价格、电商的价格等足以提供对比，过去二批商利用信息不对称的优势，荡然无存。零售终端会从相对价格优势的渠道进货。

在访问中，很多的零售店主都有较多的电商APP和二批商、品牌商业务联系方式，他们的取舍不再像过去碍于面子，谁来上门推销都会进一点货，人情的价值越来越薄弱，店主更多的看重价格、服务质量、送货速度等商业本质，而对于上门推销的关注度越来越低，二批商凭借着人际关系建立起来的与下游零售店的商业关系，正越来越受到挑战。

同样，零售店主对货品的齐全度关注越来越高，排列在价格、服务质量、送货速度之后，而这恰恰是二批商这种小规模经营者的致命缺陷。

无法进行大规模货源的整合，品类的二批商整合货源的能力要求也有较大差异，况且在整合过程中价格、货物齐全度、整合的成本都存在很多不确定因素，一张订单接下来可能会面临客户不满意而自身又不挣钱的双输结局。

零售终端在经营过程中，出于对货源供应的稳定性、增加更多经营品类、学习经验策略、提高自身品牌的需求等因素，终端零售店对于加盟的需求越来越迫切，7-11、罗森等传统便利店的加盟模式比较漫长，但相对也比较稳健，美宜佳等有本土特色的加盟模式被越来越多的行业内人士关注。

阿里巴巴零售通、京东新通路、中商惠民等B2B电商也在逐步地摸索加盟经营的模式。另外，一种隐形松散联盟为各种商业联盟，如一些地方商会联盟、区域性联盟等，未来终端店将被这些加盟品牌所瓜分，这些加盟模式中的重要条件之一就是对于门店经营货源的管控。

未来二批商将面临下游终端逐渐流失的局面，“皮之不存毛将焉附”？

最后，渠道重组或渠道变革，带来渠道结构和竞争态势的变化。经销商对于自身核心竞争力的打造、品牌商对于经销商的重新定位，都决定了经销商下沉这个趋势，经销商下沉直接经营终端，不可逆转。

二批商在渠道中的生存空间直接被挤占，货源在经销商手中，下游也在经销商手中，二批商在夹缝中的生存空间越来越难，除了做一些经销商不愿意做或做不了的生意，或者跨渠道寻找一些货源，利用价格优势抢占一定的零售终端点份额。

B2B电商的进入对二批商的打击是最大、最直接的：直营型B2B直接就抢走了零售终端店，抛开经销商和二批商自建了一条赛道；

撮合型的B2B将经销商接入，直接在经销商的层面玩起了集货，也基本不带二批商一起玩了，二批商这个群体成为了B2B双打的对手，未来面临的压力可想而知。

二批商的下游终端点，还体现在一些特殊服务的点上，这些点也在逐步被新零售侵蚀，例如办公室货架就会抢掉一部分办公区域的封闭点，社群团购会抢掉一部分社区封闭点，二批商在封闭触角触达的地方，都有更多的跨界进入，让这些封闭点不再封闭，二批商的优势将越来越不存在。

二批商的未来之路

综上，二批商们即将完成快消品渠道内的历史作用，在环境变化和竞争的双重作用下，要么蜕变升级成上游的品牌经销商，要么借助于渠道数字化的契机，发挥自身经营灵活的优势，转变为前置仓，为上游经销商、新零售企业提供服务。

上游的品牌商在要求经销商下沉过程中，品牌基本上会细分经销商的经营区域，另一方面一部分经销商因为经营意愿或经营经验的原因，会有部分区域空缺的机会，二批商应抓住这种机会，建立与品牌商的直接合作关系，升级成品牌商的经销商客户，结合自身对下游终端客户的经营经验，争取一定的生存时间，这不成问题！

另一条出路，新零售现阶段大部分企业搭建的是一种商业模式，当发展进入第二阶段后，新零售企业的供应链效率将是决胜的关键。

在供应链建设的过程中，新零售企业会大量借助于社会力量在物流部分做整合，遍布各地的二批商仓库将是前置仓在覆盖和配送距离的平衡上天然的选择。

如何打造自身在仓配上的竞争力，发挥自身的优势以融入这个体系，将是二批商的另外一条出路！